Knowledge Management Maturity Model

Posted on 23rd February 2011 in Knowledge Management

Sebelum menentukan strategi-strategi untuk penerapan Knowledge Management di suatu perusahaan, ada baiknya untuk menganalisa aktivitas-aktivitas knowledge management yang telah berjalan di dalam perusahaan, dan level kematangan knowledge management di dalam perusahaan. Hal ini akan sangat membantu dalam menentukan strategic road map dari pengembangan knowledge management perusahaan.

Menurut Minonne dan Turner (2009), ada 5 (lima) tahapan dari maturity model dari Knowledge Management System, yaitu:

Stage 1

Pada stage 1 ini, dasar dari knowledge management sudah mulai dimengerti. Perbedaan antara knowledge management dengan information management sudah mulai dimengerti dengan jelas oleh beberapa divisi di perusahaan.Selain itu, keuntungan potensial yang bisa didapatkan dari knowledge management mulai dibahas dan menjadi perhatian perusahaan. Pada stage 1 ini, belum ada standar pengukuran dan metric yang digunakan.

 

Stage 2

Pada stage 2 ini, program knowledge management sudah mulai dijalankan secara resmi.Dukungan-dukungan dari divisi-divisi dan unit kerja di dalam perusahaan sudah mulai terlihat, dan model dari knowledge management sudah ditetapkan.Kegiatan-kegiatan untuk eksplorasi knowledge telah mendapatkan dukungan dari perusahaan, dan mulai aktif dipromosikan kepada para staff di perusahaan. Pada stage 2 ini, struktur dari knowledge yang ada di dalam perusahaan sudah mulai terbentuk, dengan harapan akan adanya knowledge-knowledge baru yang masuk ke dalam repository knowledge perusahaan. Pada stage 2 ini, beberapa metric pengukuran kualitatif mulai digunakan untuk mengawal implementasi knowledge management lebih lanjut di dalam perusahaan.

 

Stage 3

Pada stage 3 ini, personil-personil dari tim knowledge management sudah ditetapkan, dan dana sudah dialokasikan untuk menjalankan proyek knowledge management. Pada stage 3 ini, aktivitas dari pengumpulan knowledge sudah memasuki tahapan knowledge innovation.Dengan knowledge innovation, perusahaan mengakomodasi ide-ide dan knowledge baru, asimilasi dari knowledge-knowledge yang ada di perusahaan, dan penciptaaan inovasi-inovasi baru, yang membantu perusahaan untuk pembuatan produk dan jasa yang baru dan inovatif. Pada stage 3 ini, metric pengukuran yang hampir semuanya adalah kualitatif, ditambah beberapa metric pengukuran kuantitatif digunakan untuk mengukur efektivitas dan efisiensi dari implementasi knowledge management.

 

Stage 4

Pada stage 4 ini, knowledge management sudah menjadi bagian dari proses bisnis perusahaan. Knowledge dissemination mulai dilaksanakan, dan dipromosikan secara aktif di perusahaan. Fokus dari knowledge dissemination ini adalah membangun strategi untuk menyebarkan knowledge yang tersimpan di dalam perusahaan, dan bagaimana cara mengubah explicit knowledge yang tersimpan di dalam perusahaan menjadi tacit knowledge para staff di perusahaan. Hasil utama yang diharapkan dari stage 4 ini adalah kinerja knowledge management ditinjau dari sisi keekonomisannya, telah mencapai, bahkan melebihi ekspektasi perusahaan. Gabungan antara metric pengukuran kualitatif dan kuantitatif digunakan dalam stage 4 ini untuk mengukur efektivitas dan efisiensi dari implementasi knowledge management, yang menjadi bahan pertimbangan untuk arah perusahaan ke depannya.

 

Stage 5

Pada stage 5 ini, knowledge management sudah menjadi bagian dari strategi pengembangan perusahaan. Pada stage 5 ini, perusahaan mulai mengimplementasikan knowledge automation, yang menggunakan sistem dan teknologi informasi secara maksimal untuk mengotomatisasi proses pengembangan knowledge. Fokus utama dari stage 5 ini adalah efisiensi dan skala keekonomisan dari pemanfaatan sistem knowledge management, dan peningkatan keefektivitasan dan efisiensi dari manajemen asset knowledge perusahaan.Metric pengukuran atau KPI (Key Performance Indicator) kualitatif dan kuantitatif digunakan untuk mengukur kinerja dari sistem knowledge management, dan mengukur efektivitas dan efisiensi dari strategi knowledge management yang diimplementasikan oleh perusahaan.

 

Knowledge Management Maturity Model

Knowledge Management Maturity Model

Bibliography

Minonne, C., & Turner, G. (2009). Evaluating Knowledge Management Performance. Electronic Journal of Knowledge, 7(5), 583-592.

 

 

 

comments: 0 » tags:

Kategori Knowledge

Posted on 13th October 2010 in Knowledge Management

Kategori Knowledge menurut Amrit Tiwana (Tiwana, 1999):

1.      Core Knowledge:

Pengetahuan dasar yang dimiliki semua pesaing, menciptakan penghalang untuk masuknya pesaing baru. Walaupun tidak memberikan pembeda terhadap pesaing, namun pengetahuan dasar ini harus dimiliki oleh perusahaan.

2.      Advanced Knowledge

Pengetahuan yang lebih maju yang dapat membuat perusahaan lebih kompetitif, memberikan daya pembeda pada produk terhadap pesaing melalui penerapan pengetahuan yang lebih unggul dalam bidang tertentu.

3.      Innovative Knowledge

Pengetahuan inofatif yang membuat perusahaan dapat memimpin persaingan secara menyeluruh dan bahkan dapat mengubah  persaingan (menjadi trend-setter).

Bibliography

Tiwana, A. (1999). The Knowledge Management Toolkit. Prentice Hall.

comments: 0 » tags:

Memperkuat Leadership dalam Proyek Knowledge Management

Posted on 13th October 2010 in Knowledge Management

Langkah-langkah dalam menjalankan dan memperkuat leadership dalam sebuah implementasi Knowledge Management adalah (Kotter, 1998):

1.      Membangun perasaaan pentingnya KM pada stakeholder

  • Mengidentifikasi akar masalah, keperluan bisnis dan peluang yang ada

2.      Membentuk koalisi yang kuat

  • Membuat sebuah tim yang kuat untuk mengadakan perubahan
  • Mendorong kelompok bekerja sebagai tim

3.      Membuat Visi

  • Membuat visi untuk mengarahkan perubahan
  • Menentukan strategi untuk mencapai visinya

4.      Mengkomunikasikan visi

  • Gunakan setiap hal (kendaraan) untuk mengkomunikasikan visi dan strategi
  • Mengajarkan perilaku dengan menjadi contoh

5.      Mendorong yang lain untuk bertindak sesuai dengan visi

  • Menghilangkan halangan yang merintangi visi
  • Merubah sistem atau struktur yang menghalangi terjadinya perubahan
  • Mendorong untuk mengambil resiko, hal yang tidak biasa, dan melakukannya

6.      Merencanakan dan membuat target jangka pendek

  • Merencanakan kinerja yang dapat diukur
  • Menciptakan improvement
  • Menerapkan sistem reward bagi yang terlibat dalam improvement

7.      Terus mengembangkan improvement

  • Evaluasi sistem dengan merubah, membuat aturan-aturan baru untuk meningkatkan kredibilitas sistem
  • Mengangkat, mempromosi, dan mengembangkan karyawan yang mendukung perubahan dan berjalan sesuai dengan visi

8.      Memasukkan KM kedalam culture perusahaan

  • Mengartikulasikan perilaku baru dengan keberhasilan organisasi

Bibliography

Kotter, J. P. (1998). Leader to Leader. A publication of the Drucker Foundation and Jossey-Bass, Inc., Publishers.

comments: 0 » tags:

Mengawal Perubahan akibat Knowledge Management

Posted on 13th October 2010 in Knowledge Management

Untuk perusahaan dapat dengan mulus melakukan transformasi dalam bisnisnya, perusahaan perlu untuk menerapkan change management dalam perusahaannya. Change Management ini berisi panduan-panduan dan strategi-strategi bagi perusahaan untuk melakukan transformasi bisnis dalam perusahaannya, termasuk mengelola aspek-aspek manusia seperti mengatasi penolakan-penolakan dari para karyawan. Change Management tidak berfokus pada hal-hal apa yang harus diubah (BPI Solution), tetapi lebih berfokus kepada bagaimana cara solusi perubahan tersebut dilakukan (Harrington, Conner, & Horney, 2000). Beberapa proses untuk melakukan Change Management menurut Harrington (2000), adalah:

  • Membangun arsitektur implementasi
  • Mengelola penolakan individual pada perubahan
  • Membangun komitmen individual pada perubahan
  • Mengelola aspek budaya pada perubahan
  • Memilih dan mengimplementasikan change agents

Langkah-langkah untuk dapat melakukan change management untuk transformasi bisnis adalah sebagai berikut:

a. Stakeholder profiles

Sebuah stakeholder profile adalah pengelompokan dari individu, peranan, posisi pekerjaan, atau organizational unit yang terkena dampak dalam penerapan KM. Membuat profil seperti ini akan memudahkan dalam membuat sebuah strategi yang terbaik untuk memanage perubahan di masing-masing kelompok. Stakeholder profile dibuat setelah review dan analisa yang hati-hati dari informasi yang didapat pada proses Input diatas. Masing-masing profil ini akan menggambarlan bagaimana setiap grup stakeholder akan mempengaruhi perubahan atau dipengaruhi perubahan, tergantung dalam pengelompokan profil. Hanya ada dua kategori profil yaitu sponsor/adavocate/change agent dan target profil. Peranan dapat diilustrasikan dengan melakukan mapping yang diterapkan pada masing-masing individu seperti:

  • Initiating sponsor
  • Sustaining sponsor
  • Change sponsor
  • Change agent
  • Target
  • Advocate

b. Commitment Continuum

Setiap profil stakeholder perlu mencapai level dari komitmen agar proyek dapat berhasil. Tim memperkirakan seberapa komitmen dari tiap profil stakeholder yang diperlukan agar implementasi berhasil:

· Pada awal Build phase

· Pada awal Test phase

· Pada awal Deploy phase

Beberapa level dari Komitment dengan yang paling bawah adalah contact dan yang tertinggi adalah Internalization.

Untuk mendapatkan komitmen tersebut dari para stakeholder, sangatlah penting untuk terlebih dahulu untuk mendapatkan komitmen dari pihak top management. Karena jika komitmen dan dukungan penuh telah didapatkan dari pihak top management, khususnya pimpinan perusahaan (CEO), maka untuk mendapatkan komitmen dari para karyawan lainnya akan menjadi lebih mudah. Selain itu, dengan adanya komitmen dan dukungan penuh dari pimpinan perusahaan, maka perubahan pun dapat dilakukan lebih mulus.

c. Profile Strategies

Profile strategis dan aktivitas taktis berbeda terhadap dua kategori profile.

1. Sponsor/Advocate/Change agent

Profil inilah yang pertama diperlakukan untuk membangun komitmen dalam proyek. Fokus strategi pada profil ini adalah mengeksekusi perpindahan organisasi mereka kedalam suatu lokasi baru dari level komitmen yang diharapkan. Strategi akan dibentuk berdasarkan orang-orang dalam grup ini akan menerima perubahan sejalan dengan kemauan mereka untuk berubah. Strategi yang diterapkan meliputi hal dibawah ini:

· Stakeholder profile name. Nama profil dari kelompok.

· Description of the stakeholder profile. Mendefinisikan karakteristik kelompok ini.

· Involvement strategy. Strategi untuk membuat kelompok stakeholder ini terlibat, siaga, dan terdidik yang berkaitan dengan pernanan mereka dalam proses perubahan.

· Key activities with timeline. Strategi untuk melibatkan mereka secara taktis, termasuk lima atau enam event kunci untuk grup ini.

2. Target Profile

Strategi dari kelompok target profil ini adalah untuk membuat grup ini terus bergerak ke level komitmen yang lebih tinggi selama penerapan proyek. Strategi didesain berdasarkan training/pendidikan, komunikasi, keterlibatan agar target stakeholder ini dapat mencapai level komitmen yang tepat untuk perubahan.

d. Tactical Plans

Setelah strategi dan aktifitas taktis ditentukan untuk setiap profil stakeholder, maka eksekusi dimulai. Juga dilakukan hal berbeda untuk kedua kelompok profile. Untuk Sponsor/advocate/change agent, tim mempunyai tanggung jawab utama untuk mengeksekusi aktifitas taktis, terutama untuk kemunikasi, pendidikan, dan kerterlibatan tiap-tiap anggota tim dan menjadi rekan koordinasi tim. Sedangkan untuk Target profiles, deployment manager akan bertanggungjawab untuk mereview strategi dan aktifitas yang telah dibuat, menyesuaikan strategi ini sehingga cocok untuk kelompok ini untuk mencapai kesuksean yang diharapkan.

e. Feedback

Diperlukan feedback untuk mengevaluasi dan memastikan bahwa semua yang telah direncanakan berjalan dengan baik. Beberapa hal untuk melakukan feedback adalah:

· Evaluasi dari kejadian nyata di lapangan

· Mengukur target dari sebuah aktifitas apakah sesuai jadwal, tujuan dan lainya.

· Menggunakan tools untuk evaluasi seperti kuisioner, survey dan sebagainya

Bibliography

Constantinescu, M. (2008). Knowledge Management and Business Process Reengineering for Business Performance Improvement.

Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based view of the firm. Strategic Management Journal , 17, 109-122.

Harrington, H. J., Conner, D. R., & Horney, N. L. (2000). Project Change Management: Applying Change Management to Improvement Projects. McGraw-Hill.

Hsu, H. S., & Mykytyn Jr., P. P. (2006). Intellectual Capital. Encyclopedia of Knowledge Management , 274-280.

Jones, N. B., & Gupta, J. N. (2005). Small Business Transformation Through Knowledge Management. Encyclopedia of Information Science and Technology, , 5, 2154-2518.

Spencer, J. (1996). Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal , 17, 45-62.

Wigg, K. (2004). People-Focused Knowledge Management: How Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Butterworth–Heinemann publications.

Untuk perusahaan dapat dengan mulus melakukan transformasi dalam bisnisnya, perusahaan perlu untuk menerapkan change management dalam perusahaannya. Change Management ini berisi panduan-panduan dan strategi-strategi bagi perusahaan untuk melakukan transformasi bisnis dalam perusahaannya, termasuk mengelola aspek-aspek manusia seperti mengatasi penolakan-penolakan dari para karyawan. Change Management tidak berfokus pada hal-hal apa yang harus diubah (BPI Solution), tetapi lebih berfokus kepada bagaimana cara solusi perubahan tersebut dilakukan (Harrington, Conner, & Horney, 2000). Beberapa proses untuk melakukan Change Management menurut Harrington (2000), adalah:

1. Membangun arsitektur implementasi

2. Mengelola penolakan individual pada perubahan

3. Membangun komitmen individual pada perubahan

4. Mengelola aspek budaya pada perubahan

5. Memilih dan mengimplementasikan change agents

Langkah-langkah untuk dapat melakukan change management untuk transformasi bisnis adalah sebagai berikut:

a. Stakeholder profiles

Sebuah stakeholder profile adalah pengelompokan dari individu, peranan, posisi pekerjaan, atau organizational unit yang terkena dampak dalam penerapan KM. Membuat profil seperti ini akan memudahkan dalam membuat sebuah strategi yang terbaik untuk memanage perubahan di masing-masing kelompok. Stakeholder profile dibuat setelah review dan analisa yang hati-hati dari informasi yang didapat pada proses Input diatas. Masing-masing profil ini akan menggambarlan bagaimana setiap grup stakeholder akan mempengaruhi perubahan atau dipengaruhi perubahan, tergantung dalam pengelompokan profil. Hanya ada dua kategori profil yaitu sponsor/adavocate/change agent dan target profil. Peranan dapat diilustrasikan dengan melakukan mapping yang diterapkan pada masing-masing individu seperti:

· Initiating sponsor

· Sustaining sponsor

· Change sponsor

· Change agent

· Target

· Advocate

b. Commitment Continuum

Setiap profil stakeholder perlu mencapai level dari komitmen agar proyek dapat berhasil. Tim memperkirakan seberapa komitmen dari tiap profil stakeholder yang diperlukan agar implementasi berhasil:

· Pada awal Build phase

· Pada awal Test phase

· Pada awal Deploy phase

Beberapa level dari Komitment dengan yang paling bawah adalah contact dan yang tertinggi adalah Internalization, yaitu:

Figure 1.7. Commitment Continuum

Untuk mendapatkan komitmen tersebut dari para stakeholder, sangatlah penting untuk terlebih dahulu untuk mendapatkan komitmen dari pihak top management. Karena jika komitmen dan dukungan penuh telah didapatkan dari pihak top management, khususnya pimpinan perusahaan (CEO), maka untuk mendapatkan komitmen dari para karyawan lainnya akan menjadi lebih mudah. Selain itu, dengan adanya komitmen dan dukungan penuh dari pimpinan perusahaan, maka perubahan pun dapat dilakukan lebih mulus.

c. Profile Strategies

Profile strategis dan aktivitas taktis berbeda terhadap dua kategori profile.

1. Sponsor/Advocate/Change agent

Profil inilah yang pertama diperlakukan untuk membangun komitmen dalam proyek. Fokus strategi pada profil ini adalah mengeksekusi perpindahan organisasi mereka kedalam suatu lokasi baru dari level komitmen yang diharapkan. Strategi akan dibentuk berdasarkan orang-orang dalam grup ini akan menerima perubahan sejalan dengan kemauan mereka untuk berubah. Strategi yang diterapkan meliputi hal dibawah ini:

· Stakeholder profile name. Nama profil dari kelompok.

· Description of the stakeholder profile. Mendefinisikan karakteristik kelompok ini.

· Involvement strategy. Strategi untuk membuat kelompok stakeholder ini terlibat, siaga, dan terdidik yang berkaitan dengan pernanan mereka dalam proses perubahan.

· Key activities with timeline. Strategi untuk melibatkan mereka secara taktis, termasuk lima atau enam event kunci untuk grup ini.

2. Target Profile

Strategi dari kelompok target profil ini adalah untuk membuat grup ini terus bergerak ke level komitmen yang lebih tinggi selama penerapan proyek. Strategi didesain berdasarkan training/pendidikan, komunikasi, keterlibatan agar target stakeholder ini dapat mencapai level komitmen yang tepat untuk perubahan.

d. Tactical Plans

Setelah strategi dan aktifitas taktis ditentukan untuk setiap profil stakeholder, maka eksekusi dimulai. Juga dilakukan hal berbeda untuk kedua kelompok profile. Untuk Sponsor/advocate/change agent, tim mempunyai tanggung jawab utama untuk mengeksekusi aktifitas taktis, terutama untuk kemunikasi, pendidikan, dan kerterlibatan tiap-tiap anggota tim dan menjadi rekan koordinasi tim. Sedangkan untuk Target profiles, deployment manager akan bertanggungjawab untuk mereview strategi dan aktifitas yang telah dibuat, menyesuaikan strategi ini sehingga cocok untuk kelompok ini untuk mencapai kesuksean yang diharapkan.

e. Feedback

Diperlukan feedback untuk mengevaluasi dan memastikan bahwa semua yang telah direncanakan berjalan dengan baik. Beberapa hal untuk melakukan feedback adalah:

· Evaluasi dari kejadian nyata di lapangan

· Mengukur target dari sebuah aktifitas apakah sesuai jadwal, tujuan dan lainya.

Menggunakan tools untuk evaluasi seperti kuisioner, survey dan sebagainya

comments: 0 » tags:

Dampak Knowledge Management bagi Perusahaan

Posted on 13th October 2010 in Knowledge Management

Menurut Stewart (1997), Intellectual Capital didefinisikan sebagai materi intelektual-pengetahuan, informasi, properti intelektual, dan pengalaman-yang dapat digunakan untuk menciptakan kekayaan. Intellectual Capital yang merupakan penentu utama kinerja bisnis dan kerangka kerja konseptualnya mengidentifikasi modal manusia (human capital) yang mewakili keahlian yang dimiliki oleh sumber daya manusia dari perusahaan, modal structural (structural capital) yang mewakili asset-asset yang dimiliki perusahaan seperti system dan properti intelektual, dan modal relasional (relational capital) yang mewakili hubungan perusahaan dengan pihak external perusahaan sebagai variabel yang mendukung (Hsu & Mykytyn Jr., 2006).

Menurut hasil penelitian mengenai Knowledge Management, para peneliti berargumen bahwa Knowledge Management memiliki peran strategis dalam membantu perusahaan untuk meningkatkan performa bisnisnya (Spencer, 1996). Knowledge Management telah diajukan sebagai sebuah proses strategis mendasar dan satu-satunya yang memberikan competitive advantage yang terus berkelanjutan bagi perusahaan (Grant, 1996). Knowledge Management digambarkan sebagai strategi kunci untuk membuat dan mempertahankan perusahaan yang cerdas, yang mampu mengatasi pesaing-pesaingnya (Jones & Gupta, 2005).

Menurut Karl Wigg (Wigg, 2004), ada 4 faktor untuk menentukan tingkat pengetahuan yang perlu dimiliki perusahaan, agar suatu perusahaan untuk dapat bersaing di era ekonomi global ini, yaitu:

  1. Level dan kompleksitas dari pengetahuan dan pengertian yang dibutuhkan untuk mengerjakan kegiatan operasional perusahaan sehari-hari.
  2. Level keahlian yang dibutuhkan seorang karyawan dalam menyelesaikan masalah dari kejadian-kejadian yang tidak terduga, contohnya tingkat keahlian seorang pilot pesawat terbang dalam mengendalikan pesawat di tengah-tengah keadaan cuaca yang tidak menentu.
  3. Tingkat keparahan dan konsekuensi dari kesalahan-kesalahan kerja yang mungkin terjadi.
  4. Kecepatan dalam bertindak dan menyelesaikan masalah.

Keuntungan-keuntungan yang diharapkan dalam penerapan KM pada perusahaan menurut Santosus and Surmacz (2001) adalah:

  • Meningkatkan inovasi dengan mendorong keluarnya ide-ide baru
  • Meningkatkan service kepada pelanggan dengan menyingkatkan response time
  • Meningkatkan pendapatan dengan menempatkan produk dan jasa lebih cepat ke dalam pasar
  • Meningkatkan tingkat retensi karyawan dengan mengenali nilai dari karyawan
  • Mengurangi operator dan menekan biaya dengan menghilangkan biaya yang tidak perlu
  • Meningkatkan efisiensi
  • Meningkatkan posisi dalam pasar dengan lebih cerdas dalam pasar
  • Meningkatkan keberlangsungan perusahaan
  • Meningkatkan profit perusahaan
  • Mengoptimalkan interaksi antara R&D dengan marketing
  • Meningkatkan persaingan kelompok
  • Membuat karyawan professional semakin efisien dan efektif
  • Menyediakan dasar yang lebih baik dalam pembuatan keputusan seperti membuat atau membeli teknologi maupun merger
  • Meningkatkan komunikasi antar pekerja
  • Meningkatkan sinergi antar pekerja
  • Memastikan pekerja (knowledge worker) tinggal dalam perusahaan
  • Membuat perusahaan focus pada core business dan knowledge penting dalam perusahaan.

Berdasarkan keuntungan-keuntungan yang telah disebutkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Intellectual Capital memiliki peranan yang sangat penting bagi perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Intellectual Capital menjadi asset yang sangat penting bagi perusahaan sebagai modal untuk bersaing dengan para kompetitor di pasar global. Oleh karena itu Intellectual Capital di dalam perusahaan harus dikelola dengan sebaik-baiknya dan dimanfaatkan semaksimal mungkin untuk mencetak keuntungan. Selain itu, posisi Knowledge Management di perusahaan pun dapat disimpulkan memegang peranan strategis dalam perusahaan, karena Knowledge Management dapat menjadi salah satu competitive advantage perusahaan yang terus bertumbuh secara berkelanjutan.

Bibliography

Constantinescu, M. (2008). Knowledge Management and Business Process Reengineering for Business Performance Improvement.

Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based view of the firm. Strategic Management Journal , 17, 109-122.

Harrington, H. J., Conner, D. R., & Horney, N. L. (2000). Project Change Management: Applying Change Management to Improvement Projects. McGraw-Hill.

Hsu, H. S., & Mykytyn Jr., P. P. (2006). Intellectual Capital. Encyclopedia of Knowledge Management , 274-280.

Jones, N. B., & Gupta, J. N. (2005). Small Business Transformation Through Knowledge Management. Encyclopedia of Information Science and Technology, , 5, 2154-2518.

Spencer, J. (1996). Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal , 17, 45-62.

Wigg, K. (2004). People-Focused Knowledge Management: How Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Butterworth–Heinemann publications.

comments: 1 » tags: ,

Tuntutan Perubahan bagi Perusahaan

Posted on 13th October 2010 in Knowledge Management

Dengan adanya perubahan ekonomi secara global, perusahaan dituntut untuk terus berkembang. Saat ini konsumen telah lebih pintar dan menuntut lebih banyak, peluang networking dengan perusahaan-perusahaan lain lebih terbuka lebar, dan perusaingan usaha semakin ketat. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk dapat beradaptasi dengan cepat, agar dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan external dengan sangat pesat. Kemampuan untuk membangun strategi perubahan sangat diperlukan oleh perusahaan di dalam lingkungan global baru yang kompetitif dan digital (Harrington, Conner, & Horney, 2000). Untuk dapat bertahan dan sukses dalam persaingan, kebanyakan perusahaan dituntut untuk dapat menyesuaikan kegiatan dalam perusahaan kepada situasi-situasi unik (Wigg, 2004).

Agar dapat menyesuaikan diri dengan cepat, maka perusahaan perlu mengubah paradigma  lama. Mereka harus dapat bertindak efektif dan pintar dalam menghadapi sebuah masalah. Mereka harus dengan cepat berinovasi dan mengeluarkan ide-ide baru untuk dapat bersaing di pasar global yang sangat ketat. Perusahaan dituntut untuk bertindak cepat dalam menangani segala situasi yang dapat merusak nama baik perusahaan.

Selain itu, perusahaan juga perlu untuk meningkatkan produktivitasnya agar dapat memenuhi kebutuhan pasar global yang sangat besar, dan agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Peningkatan produktivitas mengarah ke standar hidup yang lebih baik, dan peningkatan kemampuan untuk bersaing memastikan bahwa organisasi akan bertahan untuk menyediakan masa depan yang aman bagi karyawannya (Constantinescu, 2008).

Menurut Harrington (2000), sebuah organisasi yang baik, perlu dengan efektif dapat mengakomodir hal-hal berikut:

  1. Membuat strategi untuk memecah pasar massal (mass market) menjadi pasar-pasar kecil (niche market
  2. Bersaing dengan memenuhi dan memperhatikan nilai-nilai yang diharapkan oleh konsumen.
  3. Memproduksi dengan massal produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan sesuai dengan jumlah permintaan pasar.
  4. Membangun solusi secara interaktif bersama dengan konsumen.
  5. Mengorganisasikan perusahaan untuk dapat dengan cepat untuk tanggap dan mampu untuk menghadapi perubahan.
  6. Mengelola organisasi melalui kepemimpinan, motivasi, dukungan, dan kepercayaan.
  7. Dengan maksimal memanfaatkan information and communication technology (ICT)
  8. Mensamaratakan semua kemampuan, sumber daya, dan asset di semua lokasi.
  9. Bermitra dengan perusahaan lain sebagai salah satu pilihan strategi perusahaan, bukan sebagai pilihan terakhir.
  10. Dengan mudah beradaptasi dengan ekspektasi konsumen yang berubah-ubah.
  11. Menggunakan kreativitas yang tinggi dalam gaya manajemen perusahaan dan menciptakan produk.
  12. Menyediakan pelayanan konsumen yang sangat baik.

Untuk dapat mengakomodasi perubahan-perubahan tersebut, perusahaan perlu untuk memiliki pengetahuan atau intellectual capital yang baik dan terorganisasi. Menurut Quinn (1992) sebagian besar dari organisasi publik dan swasta dengan cepat bergeser menjadi repositori dan koordinator kegiatan berbasis pengetahuan. Karyawan dituntut untuk dapat lebih memanfaatkan pengetahuan, dan memiliki pengetahuan yang lebih banyak dalam menjalankan pekerjaan rutinnya. Pekerjaan rutin dari karyawan tidak lagi sekedar hanya pekerjaan rutinitas belaka, tetapi para karyawan pada saat ini dan masa yang akan datang, akan lebih didorong untuk melakukan pekerjaan yang mengharuskan karyawan untuk melakukan pengambilan keputusan strategis dalam pekerjaannya. Hal ini yang mendorong para karyawan untuk lebih berkompeten, lebih banyak skill, dan memiliki lebih banyak pengetahuan.

Bibliography

Constantinescu, M. (2008). Knowledge Management and Business Process Reengineering for Business Performance Improvement.

Harrington, H. J., Conner, D. R., & Horney, N. L. (2000). Project Change Management: Applying Change Management to Improvement Projects. McGraw-Hill.

Wigg, K. (2004). People-Focused Knowledge Management: How Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Butterworth–Heinemann publications.

comments: 0 » tags: , ,

Membuat Blueprint Sistem Knowledge Management

Posted on 19th September 2010 in Knowledge Management

Dalam tahapan pembuatan blueprint Knowledge Management System ini, kegiatan-kegiatan yang dilakukan meliputi membuat rancangan Knowledge Management System secara keseluruhan yang akan diimplementasikan. Rancangan ini meliputi dari hardware, software, jaringan, dan design dari data. Komponen-komponen penting yang perlu ada dalam sebuah arsitektur Knowledge ManagementSystem menurut Tiwana (Tiwana, 1999) meliputi:

1.      Repositories.

Pusat penyimpanan data dari Knowledge Management System, dimana seluruh knowledge dari perusahaan yang ingin disimpan, akan tersimpan dalam repositories ini.

2.      Collaborative Platform

Sarana-sarana dan fungsi-fungsi utama dari Knowledge Management System yang berguna bagi para pengguna Knowledge Management System, dan membantu para pengguna dalam menggunakan Knowledge Management System. Sarana-sarana tersebut diantaranya fasilitas pencarian, fasilitas pemberian rekomendasi, fasilitas penambahan knowledge baru, dan lain sebagainya.

3.      Network.

Sarana untuk pertukaran data dan komunikasi dalam Knowledge Management System. Melalui network inilah, pengguna dapat memiliki saluran untuk mengakses Knowledge Management System.

4.      Culture

Komponen dari Knowledge Management System yang digunakan untuk menarik para staff untuk menggunakan Knowledge Management System. Contoh komponen culture ini dapat berupa user interface yang baik, menarik, dan mudah digunakan oleh pengguna, sehingga pengguna tertarik menggunakan Knowledge Management System, serta tidak mengalami kesulitan dalam mengaksesnya. Selain itu, komponen culture ini dapat berupa membentuk Knowledge Management System ini sedemikian rupa sehingga menyesuaikan dengan culture yang ada di perusahaan, sehingga para pengguna tetap merasa nyaman dalam menggunakan Knowledge Management System ini. Selain dari sisi teknikal, komponen ini juga dapat berbentuk manajemen perubahan. Manajemen perubahan ini penting dilaksanakan untuk mengatasi resistensi dari para stakeholder Knowledge Management System.

Dari keempat komponen penting di atas, masing-masing komponen dipecah dan dikategorikan menjadi 7 layer arsitektur Knowledge Management. Oleh sebab itu, rancangan blueprint tersebut harus telah mencakup 7 layer dari arsitektur Knowledge Management, yaitu:

1.      Interface layer

Layer dimana tampilan untuk user berada. Tampilan ini haruslah menarik, agar pengguna merasa tertarik untuk menggunakan KMS.

2.      Access and authentication layer

Layer yang mengatur keamanan sistem KMS dan pengaturan hak akses ke dalam sistem KMS.

3.      Collaborative filtering and intelligence layer

Layer dimana terdapat fungsi-fungsi yang sangat membantu pengguna dalam menggunakan KMS, belajar pengetahuan baru melalui KMS, dan berkontribusi pengetahuan ke dalam KMS. Fungsi-fungsi tersebut contohnya fungsi pencarian, fungsi rekomendasi, filtering, dan lain-lain

4.      Application layer

Layer dimana aplikasi utama dari KMS berada.

5.      Transport layer

Layer yang mengatur komunikasi antara pengguna dan sistem KM.

6.      Middleware and legacy integration layer

Layer yang berfungsi sebagai jembatan untuk integrasi antara aplikasi yang telah ada dengan sistem KMS

7.      Repository layer

Layer yang merupakan inti dari KMS, karena di layer ini lah, setiap knowledge yang ada akan tersimpan disini.

Seven Layer KMS Architecture

Seven Layer KMS Architecture

Bibliography

Tiwana, A. (1999). The Knowledge Management Toolkit. Prentice Hall.

comments: 0 » tags: ,

Knowledge Management Valuation

Posted on 14th September 2010 in Knowledge Management

Topik Knowledge Management Valuation masihlah sangat jarang dibahas. Hanya sedikit jurnal-jurnal yang membahas valuasi Knowledge Management. Kebanyakan jurnal yang ada membahas pengukuran Knowledge Management ke arah measurement dan assessment.

Oleh karena itu, saya mencoba membuat paper yang membahas metode valuasi Knowledge Management. Valuasi Knowledge Management ini diperlukan untuk dapat menilai kontribusi KM bagi perusahaan, dan menilai value dari KM itu sendiri bagi perusahaan

File paper dapat diunduh di sini:

http://n3.vc/E5M

comments: 0 » tags: ,

Kirkpatrick Evaluation Model

Posted on 14th September 2010 in Knowledge Management

Pengukuran hasil implementasi Knowledge Management sangat diperlukan untuk dapat mengetahui keefektifan dari implementasi Knowledge Management di suatu perusahaan. Menurut Bramley dan Newby (Bramely & Newby, 1984), ada 4 tujuan utama untuk melakukan pengukuran dan evaluasi, yaitu:

  1. Feedback – Memastikan bahwa pelaksanaan Knowledge Management sesuai dengan harapan para staff dan tujuan dari Knowledge Management itu sendiri, dan sebagai sarana untuk quality control.
  2. Control – Memastikan agar pelaksanaan Knowledge Management sesuai dengan jalurnya yaitu sesuai dengan kegiatan operasional di perusahaan, dan untuk memastikan bahwa Knowledge Management tepat guna.
  3. Research – Untuk melihat apakah proses pembelajaran karyawan dan transfer pengetahuan dari para karyawan berjalan dengan baik dan efektif.
  4. Intervention – Hasil dari evaluasi dapat menjadi bahan pertimbangan untuk pengambilan keputusan mengenai langkah selanjutnya yang perlu diambil untuk Knowledge Management ke depannya.

Untuk pengukuran KMS, dapat digunakan metode Kirkpatrick model, yang terdiri dari 4 level, yaitu:

  • Reaction : mengukur reaksi dari para stakeholder mengenai KMS. Kepuasan dari stakeholder dapat diukur dengan kuisioner, jumlah KMS diakses.
  • Learning : Untuk mengevaluasi hasil dari KMS ini. Hasil evaluasi ini dapat berupa pengetahuan baru apa saja yang didapatkan, keterampilan yang telah berkembang. Metode pengumpulan data dapat berupa interview dan kuisioner. Dapat pula dengan mengadakan sesi ujian kecil yang berisi pertanyaan-pertanyaan seputar topik-topik yang ada di dalam Knowledge Management System.
  • Behaviour : Perubahan perilaku dengan adanya KMS ini. Apakah dengan adanya KMS ini, karyawan lebih efektif dan efisien dalam bekerja, dan lebih termotivasi dengan adanya KMS ini. Dan apakah mereka tertarik dalam mentransfer ilmu yang mereka dimiliki kepada orang lain. Hal ini dapat diukur dengan kuisioner, interview, dan menghitung jumlah kontribusi dari para karyawan ke dalam KMS
  • Results : Mengukur hasil dari KMS ini. Dapat berupa perhitungan ROI of training, efisiensi kerja yang dihasilkan, meningkatnya sales, cost benefit analysis.


Bibliography

Bramely, P., & Newby, A. C. (1984). The Evaluation of Training Part I: Clarifying the Concept. J. Eur. Ind. Train , 10-16.

Rajeev, P., Madan, M. S., & Jayarajan, K. (2009). Revisiting Kirkpatrick’s model – an evaluation of an academic training course. Current Science , 96 (2).

comments: 0 » tags: , , ,

What is Knowledge Management (KM)?

Posted on 17th August 2010 in Knowledge Management

Apa itu Knowledge Management? Inilah konsep awal yang penting untuk membangun fondasi dasar akan pembelajaran Knowledge Management, untuk menghindari adanya kesalahan dalam konsep dan pengertian akan Knowledge Management itu sendiri. Oleh karena itu, sebelum lebih lanjut mempelajari mengenai Knowledge Management, ada baiknya jika konsep dasar dari Knowledge Management dimengerti secara menyeluruh, sebagai dasar pembelajaran dari Knowledge Management.

Definisi Knowledge Management secara general adalah:

The collection of processes that govern the creation, dissemination, and utilization of knowledge (Gupta, Sharma, & Hsu, 2004).

Knowledge Management adalah sebuah kumpulan proses untuk mengelola knowledge. Hal ini yang perlu digarisbawahi, bahwa Knowledge Management adalah kumpulan proses dan konsep.

Banyak orang yang salah kaprah dengan definisi Knowledge Management. Knowledge Management dianggap sebagai sebuah sistem atau aplikasi untuk menyimpan dan mengolah knowledge. Padahal Knowledge Management tidak selalu identik dengan sistem atau aplikasi. Hal ini pun mengingatkan kepada konsep ERP, dimana banyak orang yang sering menyalahartikan dan mengidentikkan ERP adalah sebuah sistem atau aplikasi. Padahal ERP sendiri adalah sebuah konsep.

Knowledge Management sendiri dapat berjalan tanpa adanya sistem atau aplikasi. Sehingga peranan sistem atau aplikasi dalam Knowledge Management hanyalah sebagai alat bantu untuk mendukung berjalannya kegiatan Knowledge Management. Sistem atau aplikasi pendukung inilah yang disebut Knowledge Management System (KMS).

Oleh karena itu, untuk meluruskan definisi dari Knowledge Management, sangat penting untuk diketahui bahwa Knowledge Management adalah kumpulan proses dan konsep untuk membuat, mengolah, menyimpan, dan menggunakan knowledge. Sedangkan sistem atau aplikasi pendukungnya disebut Knowledge Management System.

Bibliography

Gupta, J. N., Sharma, S. K., & Hsu, J. (2004). An Overview of Knowledge Management. Creating Knowledge Based Organizations , 1-28.

comments: 0 » tags: